7.4. Менеджмент міжнародної діяльності університету: світовий досвід

Міжнародна діяльність (МД) університету трактується як процес міжнародного співробітництва вишу з зарубіжними інституційними, національними та міжнародними суб’єктами з метою більш ефективної реалізації його місії, покращення іміджу та конкурентоспроможності на національному й міжнародному ринках освітніх послуг, забезпечення інституційного розвитку, реалізації завдань зовнішньої політики держави. (Донченко, 2018) [1].

У розгляді можливих стратегій розвитку МД університету звернемося, вслід за В.Донченко, до п’ятикрокової моделі розвитку розглядуваного процесу М. Сьодерквіста, у якій виокремлено такі складові:

1. МД як другорядна діяльність. Характеризується наявністю індивідуальних освітніх подорожей, поширенням викладання іноземних мов у навчальному закладі, позиціонуванням МД як екзотичного та статусного явища.

2. МД як розвиток студентської мобільності. Усвідомлення потреби у МД, здійснюється планування та впровадження програм, які підвищують студентську мобільність, для координації студентської мобільності створюються офіси міжнародної діяльності.

3. МД як інернаціоналізація навчальних програм та наукових досліджень. МД сприймається як засіб підвищення якості освіти. Розвивається усвідомлення викладачами необхідності МД; активізація мобільності професорсько-викладацького складу; з’являються коорди­натори, відповідальні за І-цію навчальних програм і наукової діяльності. 

4. Наявність інституційної стратегії розвитку міжнародної діяльності. Вступ до міжнародних асоціацій та мереж, системний розвиток мультикультуралізму, залучення професійних менеджерів.

5. Комерціалізація результатів МД, що включає експорт освітніх послуг, ліцензування програм навчання іноземних студентів, спільні міжнародні проекти, стратегічні союзи, створення відділів, що координують комерціалізацію [2].

Серед американських університетів поширеною в сучасних умовах є модель всебічної інтернаціоналізації, що визначається як стратегічний та координований процес, метою якого є підготовка та впровадження процедур, програм й ініціатив, спрямованих на позиціонування коледжів та університетів як глобально-орієнтованих і об’єднаних у міжнародному просторі закладів. Компонентами моделі  всебічної інтернаціоналізації університетів є такі:

  • чітка позиція навчального закладу щодо інтернаціоналізації (зобов’язання);
  • наявність управлінських структур, що відповідають за міжнародну діяльність;
  • Інтернаціоналізований курикулум та результати навчання, що відповідають міжнародним вимогам до якості;
  • залучення професорсько-викладацького складу;
  • студентська мобільність;
  • міжнародне співробітництво та партнерство [3].

Системний аналіз американського досвіду дозволив вітчизняним науковцям схарактеризувати моделі управління та засоби розвитку міжнародної діяльності в університетах США. До означених моделей належать такі:

  • централізована модель – передбачає наявність структурної одиниці в межах вишу, яка виконує всі функції, пов’язані з міжнародною діяльністю;
  • дистрибутивна модель – передбачає існування підрозділу, який виконує основні функції, пов’язані з управлінням міжнародною діяльністю, в той час як певну частину обов’язків (менеджмент міжнародних грантів, міжнародні наукові зв’язки ) розподілено між іншими підрозділами університету;
  • координована модель – означає наявність в університеті кількох підрозділів, котрі здійснюють управління міжнародною діяльністю і є окремими структурними одиницями;
  • інтегрована модель – означає відсутність міжнародного відділу як структурної одиниці в університеті та інтеграцію міжнародної діяльності у функції інших підрозділів університету.

Найбільш поширеними засобами розвитку міжнародної діяльності американських університетів є такі: угоди про співробітництво (міжурядові, міжуніверситетські), гранти, програми (урядові, університетські, приватних фондів та бізнес-структур).

Розвиток міжнародної діяльності університету несе в собі великий інноваційний потенціал, що працює на імідж університету. Різні аспекти позитивного впливу міжнародної діяльності на реалізацію університетом його місії представлено у поданій далі таблиці 7.6.

Разом із позитивними впливами розвиток міжнародної діяльності несе цілу низку ризиків, серед яких вичленовуємо такі:

  • репутаційні ризики, пов’язані із низькою якістю освітніх послуг, а також організаційного та культурного супроводу зарубіжних студентів;
  • кадрові ризики, зумовлені недостатньою кількістю каліфікованого персоналу для навчання зростаючих контингентів іноземних студентів;

Таблиця 7.6

Прояви впливу інноваційного потенціалу міжнародної діяльності університету в реалізації його місії

Інновації у діяльності  університету у контексті розвитку міжнародної діяльності

Прояви впливу МД на реалізацію місії Уні

Освіта

- розвиток горизонтальної та вертикальної академічної мобільності студентів та професійної мобільності викладачів у рамках запровадження програм подвійних дипломів з іноземними університетами;

- розвиток програмної мобільності у контексті академічного або комерційного партнерства (франшизні угоди) з іноземними освітніми провайдерами; 

- відкриття закордонної філії університету;

- ліцензування нових навчальних програм, що є актуальними на міжнародному ринку освітніх послуг

Покращення іміджу університету, його позиції у національних та міжнародних рейтингах;

підвищення рівня інтелектуального і соціального капіталу вишу;

покращення фінансового стану та удосконалення інфраструктури вишу;

підвищення авторитету університету у місцевої громади;

розширення студентських контингентів;

нові можливості професійного розвитку ПВС та адміністраторів

Дослідження:

- інтеграція наукових підрозділів університету  у глобальну, регіональну та національну інноваційні системи: взаємодія із науково-виробничими структурами транс-національних корпорацій;

- розвиток міжнародного наукового співробітництва шляхом виконання спільних з університетами інших країн наукових проєктів та участі у міжнародних університетських мережах; залучення іноземних науковців до дослідницької та освітньої діяльності вишу

Соціальні послуги:

- служіння як місцевій громаді, так і національним інтересам та вирішенню глобальних проблем (екологічних, культурно-освітніх, наукових, економічних);

- інтеграція іноземних студентів у культурне життя місцевої громади

  • інфраструктурні ризики, зумовлені недостатністю потужностей університетського кампусу для обслуговування міжнародної студентської громади;
  • фінансові ризики, що виникають в наслідок швидко зростаючих затрат на задоволення потреб стейкхолдерів міжнародної освіти;
  • комерційні ризики, що, зокрема, є результатом демпінгових процесів на ринках освітніх послуг, закриттям міжнародних кордонів у контексті глобальних каратнинів, візовими обмеженнями тощо;
  • організаційні ризики, зумовлені низьким рівнем розвитку рекрутигових технологій вишу та здатності виконання сієї сукупності взятих академічних та побутових зобов᾿язань;
  • інформаційні та ІТ-ризики, що полягають у недостаньому рівні запровадження сучасних ІТ у міжнародну діяльність вишу, що призводить до зниження її якості.

Участь у міжнародній діяльності університету вимагає низки спеціальних компетентностей у управлінців та викладачів вищої школи. До найбільш важливих з них належать:

  • управлінська ‒ готовність до формування та реалізації стратегії міжнародної діяльності на всіх рівнях функціонування вишу;
  • мовна – професійне знання та готовність до викладання більш ніж однією мовою і обов’язково − англійською, що дозволяє працювати з іноземними студентами у своєму виші або у виші будь-якої іншої країни;
  • фахова - включає як предметну, так і методичну складові, означає європейський (прийнятий у міжнародному фаховому товаристві) підхід до викладання предмета своєї спеціалізації й міжпредметних тем, що вимагає готовності до співпраці в питаннях змісту та методів викладання з колегами з інших предметних галузей та країн, знання освітніх реалій і традицій інших країн і народів;
  • наукова - готовність до ініціювання міжнародних наукових проєктів та участі в них, досягнення наукових результатів світового рівня якості; готовність до активної й ініціативної участі у міжнародних наукових мережах;
  • мультикультурна – наявність знань у сфері когнітивної психології, світової культури, поважне ставлення до своєї національної культури та інших культур, володіння у професійній діяльності навичками впевненої, однак не домінуючої поведінки з представниками інших культур;
  • громадянська ‒ готовність до співпраці з представниками інших країн на засадах усвідомлення та поваги до свого національного коріння та належності до загальноєвропейської й світової спільності народів, готовність до прийняття різноманітності в рамках єдності;
  • D-технологічна ‒ професійне володіння сучасними цифровими технологіями та їх використання в усіх аспектах професійної діяльності;
  • політична – готовність до участі у міжнародних переговорах з представниками іноземних урядових структур та академічних організацій щодо залучення та навчання іноземних студентів, наукового співробітництва тощо.

До провідних організаційно-педагогічних умов перетворення МД університету на драйвер його інноваційного розвитку ми відносимо такі:

  • відповідність стратегії МД місії університету;
  • урахування впливу зовнішніх (політичних, економічних, культурних, релігійних, етнічних тощо) та внутрішніх (кадровий потенціал, розвиток інфраструктури, ліценційні обсяги, забезпеченість ІТ-технологіями, якість та мобільність менеджменту) чинників у процесі розробки й реалізації стратегій МД університету;
  • співвіднесення академічних, репутаційних та комерційних інтересів університету в контексті розробки та реалізації стратегії його МД;
  • системне та послідовне охоплення процесами інтернаціоналізації всіх аспектів діяльності університету (освіта, наука, соціальні послуги) з урахуванням актуальних світових тенденцій інноваційного розвитку кожного з них;
  • розгортання стратегії МД як «згори-вниз» (адміністративні стратегії), так і «знизу-вгору» (стратегії академічного, наукового та інтеркультурного співробітництва) та «знизу-вширш (мережеві стратегії)»;
  • спрямованість стратегій МД на співпрацю з лідерами міжнародної академічної громади, що дозволить покращити якість освітніх та наукових програм, академічного й адміністративного персоналу університету;
  • співвіднесення втрат та вигод (людських, часових, інтелектуальних, фінансових, матеріальних тощо) у контексті розробки й реалізації програм академічної мобільності [4].


[1] У розгляді питання використано матеріали дисертаційного дослідження члена сумської школи педагогічної компаративістики В. М. Донченко (Донченко, В. М. Організаційно-педагогічні засади міжнародної діяльності державних університетів США (дис. ... канд. пед. наук: спец. 13.00.01 – загальна педагогіка та історія педагогіки). Суми. Режим доступу: http://repository.sspu.sumy.ua/handle/123456789/5712)

[2] Söderqvist, M. (2007). Internationalization and its Management at Higher Education Institution: applying Conceptual, Content and Discourse Analysis. Helsinki: Helsinki School of Economics. HSE print http://urn.fi/URN:ISBN:951-791-718-X

[3] ACE (American council for Education). (2018). Center for Internationalization and Global Education. Model for Comprehensive Internationalization. URL: http:// https://www.acenet.edu/Research-Insights/Pages/Internationalization/Comprehensive-Internationalization.aspx

[4] Сбруєва, А., Козлов, Д. (2016) Інтернаціоналізація як драйвер розвитку інноваційної системи університету, 6 (60),  71–87. http://repository.sspu.sumy.ua/handle/123456789/1263